ساختار حکومتی چین شامل:

1.   ریاست جمهوری

2.   کنگره ملی خلق

3.   کمیته مرکزی نظامی ایالتی

4.   دادگاه عالی خلق

5.   دادستان عالی خلق

6.   کنفرانس مشاوران سیاسی مردم

7.   کمیته مرکزی حزب کمونیست

8.   کمیته مرکزی ارتش

9.    کمیته مرکزی نظام بازرسی

·        دولت چین برای واردات فن آوری با استفاده از روش FDI (روش سرمایه گزاری مستقیم) را انتخاب کرد.

·        در 5 سال گذشته نرخ رشد GDP    معادل11.4%.

·        سهم سرانه چینی در تولید خالص ملی معادل 5300 $.

·        برخی از فاکتورهای اقتصادی:

مهمترین مقاصد صادراتی به قرار زیر است:

·        نمادهای مهم در کشور چین

سی آموزه از مدیریت چینی:

1.    تعامل و هم زیستی مسالمت آمیز با جامعه جهانی.

2.    بومی سازی فناوری وارداتی و رعایت تناسب فرهنگی

                    در سال 1980 روستای 50000 نفری شن جن به منطقه ویژه اقتصادی تبدیل                                      شد، اکنون با جمعیتی بالغ بر 7 میلیون نفر ورشد متوسط سالانه اقتصادی 28 % -تولید ناخالص ملی 70 میلیارد دلار و جذب سرمایه خارجی به میزان 40 میلیارد دلار.

3.     

4.    خصوصی سازی به روش چینی:آنها موسسه های دولتی را خصوصی نکردند و در عین حال از ورشکستگی آنها نیز جلوگیری کردند.

5.    توان بالقوه جهت تبدیل نقاط ضعف به قوت:

تجربه نخست،چگونگی واگذاری سرپرستی کودکان یتیم چینی به خانواده های متمول خانواده های کشورهای مرفه

تجربه دوم، چگونگی استفاده از نیروهای افرادسالخورده(مرد و زن) صرف تولید محصول. ضمن تولید با کمترین هزینه موجب آرامش روحی آن افراد نیز تامین می شد.

6.    صبر،حوصله زیاد ودقت در امور.

7.    مدیریت زمان در کنار صبرودقت.

8.    کار تیمی.

9.    اتکا به نظام کارشناسی جهت پیشبرد امور.

10.          کاهش تصدی گری دولت وتمرکزتوان دولت برروی پروژه های کلیدی.

11.          هویت چینی.

12.          یکپارچگی ملی برای تداوم اصلاحات.

13.          اراده قوی و سخت کوشی بسیار.

14.          استفاده از مواهب طبیعی به شکل ابتدایی.

15.          اطاعت پذیری.

16.          عطش یادگیری

17.          قناعت بسیار

18.          صرفه جویی در مصرف انرژی

19.          کیفیت محصولات با مارک(MADE IN CHINA)

20.          پیوستگی صنعت و دانشگاه

21.          توجه به ورزش و تغذیه برای سلامتی

22.          درجستجوی فرصت های بین المللی

23.          ژن تجارت در چینی ها

24.          آینده نگری

25.          اعتماد به نفس بسیار زیاد

26.          نظام کسب و کار خانوادگی

27.          اصلاحات گام به گام

28.          توجه به فن آوریهای نوین

29.          توجه به ارتقای نظام آموزشی

30.          توجه به نظام شورایی برای جلب مشارکت مردم

ده نکته طلایی در خصوص چینی ها:

A.    هرچیزی ممکن است.

B.    هیچ چیز آسانی نیست.

C.    بردباری ذات موفقیت است.

D.   شما متخصص هستید.

E.    شما کشور مارا درک نکرده اید یعنی با شما مخالفند.

F.    قواعد مشروط و موقت.

G.   بصورت اصولی موافقیم.

H.   امضا یک قرارداد به معنی شروع مذاکرات واقعی است.

I.      وقتی که به حل مساله خوش بین هستید،لطفا قانون دوم را ببینید.

J.     وقتی که دلسردشده اید لطفا قانون اول را دوباره بخوانید.

1. رئيس فداكار
رئيس فداكار هر آنچه را كه به نفع شركت باشد انجام داده، مي دهد و خواهد داد. او هر روز بدون دريافت هيچ گونه مبلغ اضافي تا ساعت هشت بعد از ظهر در محل كارش مي ماند. شما چگونه با اين فرد رفتار مي كنيد؟ شما كاري جز گوش دادن انجام نمي دهيد؟ او احتمالا بعد از بازنشستگي هم اينجا خواهد بود. پس بهتر است از همان ابتدا چگونگي كنار آمدن با اين فرد را ياد بگيريد.

2. رئيس داد و فريادكن
رئيسي كه داد و فرياد راه مي اندازد، فكر مي كند اگر صدايش را تا حد نامعقولي بلند كند به خواسته هايش مي رسد. صداي بلند تر، تعهد بالاتر. فراتر از همه چيز داد و فرياد كن ها فقط مي خواهند بدانند كه مورد توجه قرار مي گيرند. اگر شما بتوانيد با اين رئيس كنار بياييد و احترام و اعتماد وي را جلب كنيد، شايد بتوانيد صداي او را پايين بياوريد.

3. رئيس دلهره آور
كاركنان هر آنچه را كه رئيس دلهره آور مي گويد انجام مي دهند؛ چرا كه از وي مي ترسند. او هميشه از تهديد براي ساكت نگهداشتن كاركنان استفاده مي كند. اين رئيس نرخ جابه‌جايي كاركنان بالايي را دارد و در نتيجه براي حفظ عامل ترس كاركنان را اخراج مي كند. رئيس دلهره آور دوام نمي آورد. سرنوشت يقه او را خواهد گرفت.

4. رئيس استثمار كننده
معمولا به عنوان رئيس ماكياولي شناخته مي شود. اين نوع رئيس خيلي با هوش، خطرناك، متمركز و با انگيزه بوده و همواره يك برنامه سري دارد. او به افراد به عنوان ابزاري براي رسيدن به هدف مي نگرد. اگر شما براي چنين فردي كار مي كنيد مراقب پشت سر خود باشيد. بهترين راه اين است كه با او راحت و صادق باشيد. اطلاعات را به‌صورت داوطلبانه ارائه كنيد.

5. رئيس سرهم كننده
رئيس سر هم كننده كم خردترين رؤساست. بهترين راه رفتار با اين رئيس اين است كه به او كمك كنيد ترقي ‌كند. هنگامي كه آنها ترقي كردند به خاطر ارتقا به افراد تحت امرشان مديون هستند. دير يا زود مديران، كم‌خردي رئيس شما را خواهند ديد و او كله پا خواهد شد.

6. رئيس سردرگم
رئيس سردرگم احمق نيست، او بي سواد است. شايد كارش را در شركت تازه شروع كرده است و با فناوري آشنا نيست و يا به طورموقت به دليل مسائل شخصي اطلاعات و دانش وي به روز نيست. رئيس سردرگم مي تواند رئيس خوبي باشد اما در حال حاضر از مسير خارج است(تو باغ نيست). بهترين راه براي كنار آمدن با اين رئيس اين است كه به او ياد بدهيم و سرعت او را افزايش دهيم. آن وقت شما از اينكه او با چه سرعتي وارد جريان مي شود، تعجب خواهيد كرد.

7. رئيس سنت گرا (محافظه كار)
او درباره روزهاي خوب گذشته و درباره روشهايي كه پيشتركارها انجام مي شد زياده گويي مي كند. با اين حال اگر او در گذشته سنگر گرفته باشد قادر نخواهد بود كه در زمان حال كاركند. اين رئيس باوجود مقاومتش براي حركت به جلو، داراي اطلاعات گرانبهايي است كه مي تواند به نفع سازمان باشد. صبور باشيد و به خاطر داشته باشيد كه جديد بودن الزاما به معناي بهتر بودن نيست.

8. رئيس قدرت‌طلب
رئيس قدرت‌طلب ديوانه قدرت است. او ممكن است از آزاديهاي ظالمانه اي، مانند: داشتن يك خدمتكار براي تميز كردن ماشين بر خوردار باشد. هنگامي كه چيزي از او مي پرسيد او به افتخاراتش اشاره مي كند. ديگران اطمينان دارند كه اين رداي قدرت، ناتوانيهاي وي را مي پوشاند. چگونه با اين رئيس كنار بياييم؟ او را بخندانيد. دستوراتش را اجرا كنيد و اين تصور دروغين را در او ايجاد كنيد كه كارها را به روش دلخواه او انجام مي دهيد. به خاطر داشته باشيد كه او هرگز ذهن شمارا كنترل نمي كند.

9. رئيس نچسب(تفلون)
اگر چيزي نادرست از آب دربيايد، براي اينكه نشان دهد در آن وقت او جاي ديگري بوده است شواهد و مستندات بي نظيري را رو مي كند. اين رئيس بيشتر مايه مزاحمت است تا عامل خطر. هنگام گفتگو با وي بهتر است تمام جزييات را موردنظر داشته، گفتگوهاي خود را ثبت كنيد.
10. كدام رئيس؟
اين رئيس همواره در عمل گم است. او بي ضرر است، چون هيچگاه در دفتر كارش نيست. هنگامي كه او در دفتر كارش حضور دارد از وجودش بهره بگيريد. شما از فقدان عدالت احساس رنج خواهيد كرد. شما در يك اطاقك به مدت هشت ساعت در روز و پنج روز در هفته براي نصف حقوق او برده وار كار مي كنيد.

11. رئيس مشكوك
اين رئيس به تمام انگيزه هاي افراد مشكوك است. هر آنچه فرد انجام مي دهد، مي تواند تلاشي براي خراب كردن وي قلمداد شود. اين احساس بي كفايتي منجر به دخالت در آنچه كه به نفع كاركنان و شركت است، مي شود. شما چه كار مي توانيد بكنيد؟ به او قوت قلب دهيد و همواره صادق و رْك باشيد.

12. رئيس دنيا به دوش
اين رئيس مي تواند ناتواني هاي خود را پنهان سازد، چرا كه مي تواند خود را به عنوان آدم سرسختي معرفي كند. او تمام نگراني هاي دنيا را جذب مي كند و براي تمام دنيا نگران است. او اول صبح با چهره بر افروخته و آشفته به دفتر كارش وارد مي‌شود، چرا كه تمام شب را بيدار مانده و روي اقلام سفارش كار كرده است. با اين رئيس چگونه برخورد كنيم؟ آرام باشيد و در صورت امكان از تعامل با او بپرهيزيد، چرا كه عصبانيت او مي تواند مسري باشد.

13. رئيس پرطمطراق
رئيس پرطمطراق، لباسها، ماشين، خودكار و مسواك گرانبهايش را دوست دارد. آنچه او بيشتر دوست دارد حرفهاي كليشه اي است كه در آخرين گردهمايي مديريتي شنيده است. اين رئيس به اين حقيقت عشق مي ورزد كه در تيم من وجود ندارد. او نمي تواند بدون شما موفقيتي كسب كند. اين رئيس اساسا بي ضرر است . لبخند بزنيد و تحمل كنيد. اگر مي توانيد به‌گونه‌اي منظم چند كلمه جديد به او ياد دهيد.

14. رئيس رفيق
رئيس رفيق مي خواهد دوست شما باشد نه مافوق شما. از شما مي خواهد كه او را دوست داشته باشيد چرا كه دوستان هواي همديگر را دارند. زماني را كه شما با او سپري مي كنيد سرمايه گذاري خوبي است.

15. رئيس دو دقيقه اي
رئيس دو دقيقه اي، پيوند بين رئيس قدرت‌طلب و رئيس دنيا به دوش است. او به صورت لحظه اي مي خواهد موقعيتها را كنترل كند (زماني كه من در تعطيلات بودم چكار كرديد؟) و بعد از دو دقيقه حرف شما را قطع مي‌كند، چراكه وقت ندارد درباره آن بحث و گفتگو كند. او پي‌درپي ولي به صورت تصادفي از شما مي خواهد گزارشي درباره پيشرفت كارها تهيه كنيد، ولي به ندرت آنچه را كه خواسته است به خاطر مي آورد. كار كردن با اين رئيس تمرين هنر به ايجاز صحبت كردن است.

16. رئيس مغرور (متكبر)
اين رئيس، يك فداكار محافظه كار است. او شركت را از پايه بنا كرده است. در حقيقت اين ميزي كه شما آلان روي آن مي نشينيد، او ساخته است. شما به عنوان يك زيردست به راهنمايي هاي تقدس گونه وي نياز داريد. كمك او اغلب به دردسر منجر مي شود. با اين سلطان موفقيت چگونه رفتار كنيم؟ غرور خودتان را بشكنيد و از او بپرسيد فردي كه با سواد و مستعد كاركردن براي چنين شركتي است، چگونه آدمي است؟

17. رئيس منزوي
رئيس منزوي، مي خواهد تنها باشد. او در دفتر كارش مي ماند و يا از خانه كار مي كند. از تماس هاي انساني بويژه از تعامل با كاركنان پرهيز مي كند. او مي تواند يك متخصص باشد چرا كه بر مبناي مهارتهايش ارتقا يافته است. اما يك آدم اجتماعي نيست. رئيس منزوي شما را به حال خود رها مي كند. لذا انتظار كار تيمي و گفتگو درباره اهداف شغلي نداشته باشيد.

18. رئيس كمال گرا
رئيس كمال گرا، مدير جزء‌نگري است كه مي خواهد همه چيز شما را كنترل كند. رفتارش وسواسي بوده، اعتماد كمي به توانايي هاي شما دارد. به مرور زمان شما در مي يابيد كه نمي‌توانيد كاري را انجام دهيد كه از نظر او خوب باشد. به جاي از دست دادن انگيزه، ياد بگيريد كه براي خودتان و مطابق با استانداردهاي خودتان كاركنيد. در يك مقطع زماني با رئيس خود بنشينيد و از او بخواهيد كه انتظاراتش را بيان كند بنابراين هر دو تكليفتان را بهتر مي‌فهميد.

19. رئيس نامعقول
رئيس نامعقول، انتظارهاي غير واقع بينانه اي از كاركنانش دارد. او يك روش منحصر به فرد براي انجام كارها دارد و از كاركنانش انتظار دارد به همان روش كار كنند.

20. رئيس بزرگ
رئيس عالي- بر انگيزاننده حامي- رئيسي است كه باوجود سياست، با هر فردي با انصاف رفتار مي كند، او ارتباط برقرار مي كند و سياست درهاي باز را در پيش مي گيرد. افراد را تشويق مي كند كه راه مناسب را دنبال كنند. او الگو است و آموزشهاي عالي و محيط كار مثبتي را فراهم مي سازد. او داراي چشم‌انداز است، نگران نبوده و داد و فرياد نمي كند. او كاركنانش را هدايت و مربيگري مي كند و هنگامي كه آنها شركت را ترك مي‌كنند او سالها با آنها ارتباط دارد، تا به شركت برگردند.

برگرفته از مجله تدبیر 196

1. بيان انتظارات به صورت شفاف
يك رئيس خوب از همان ابتدا با يك كارمند جديد درخصوص اولويتها و انتظارات خود صحبت مي كند. او درباره بازنگري عملكرد بحث و بيان مي كندكه از نظر او يك عملكرد عالي چگونه عملكردي است. او از ابتدا جلسات و مباحثات منظمي را در خصوص تببين انتظارات برگزار مي كند.
يك رئيس موثر به كاركنان خود نمي گويد كه كارها را چگونه بايد انجام دهند.او بيشتر درخصوص نتايج و دستاوردها صحبت مي كند و كاركنان را درباره جزئيات كار و انجام آن به روش مناسب،آزاد مي گذارد.
انتظارات مي تواند به روشهاي مختلفي از قبيل طرح درجلسات رسمي بازنگري (مرور عملكرد) و يا درخلال يك گفتگوي غير رسمي(گپ دوستانه) درخصوص يك موضوع خاص مطرح شود.
2. مربيگري
يك رئيس خوب به پست خود از دو ديدگاه مربي و رهبر مي نگرد. وي همانند فردي است كه علاوه بر آموزش بازيكنان، تيم را از طريق يك الگو هدايت و رهبري مي نمايد.
يك رئيس موثر فرض نمي كند كه كاركنان مي دانند كه چه كاري و چگونه بايد آن را انجام دهند.وي مثل يك مربي خوب بازيكنان خود را ازكنار زمين صدا مي زند و گاهي اوقات كه بازيكنان تكنيكي را بخوبي فرا نمي گيرند، وسوسه مي شود كه خود وارد زمين شود و بازي كند.يك رئيس عالي درمي يابدكه موفقيت در مربيگري در توانايي ايجاد يك تعادل مطلوب بين كنترل بيش از اندازه ياكمتر از اندازه نهفته است.حضور وي يك منبع كمك است، اما نه تا اندازه اي كه عملكرد بازيكنان را تحت تاثير قرار دهد.
3. ارائه بازخورد
بسياري از رؤسا تا زمان جلسه رسمي بازنگري عملكرد منتظر مي مانند تا پس از آن بازخوردهاي منفي به كاركنان خود بدهند. هنگامي كه اين موضوع اتفاق مي افتد، كاركنان مدام از خود مي پرسندكه چرا رئيس اين موضوع را زودتر به من نگفت؟ من تلاش مي كردم كه تغيير كنم و يا كار را به روش متفاوتي انجام دهم. ارايه بازخورد در طي انجام كار رابطه اي مانند رابطه مربي – بازيكن را در كاركنان ايجاد مي كند. در اين حالت يك احساس گفتگو، رهبري و همكاري وجود دارد. درحالي كه انتظار تا جلسه بازنگري عملكرد حس محاكمه كننده- محاكمه شونده يا دادگاه- حكم را دارد و بازخورد منفي مانند تنبيه عمل مي كند.
4. قدرداني از تلاشها
كاركنان نياز دارند كه مورد تقدير واقع شوند.تحقيقات نشان مي دهد كه انسانها تلاش مي كنند كه مورد قدرداني واقع شوند و هرگز از آن دلزده نمي شوند. هيج چيز موثرتر از تقويت(بازخورد) مثبت نيست. يك رئيس موثر از اين موضوع آگاه است و كارهايي كه دوست دارد كاركنان انجام دهند را به ايشان يادآوري مي كند. و اين جاي تعجب ندارد كه متعاقبا آن رفتارها را در كاركنان خود بيشتر مشاهده كند. اگر فردي يك روز شلوار آبي مي پوشد وكلي تعريف و تمجيد درباره آن مي‌شنود، آن فرد آن شلوار را دوباره خواهد پوشيد. بدين ترتيب مشاهده مي شود كه رفتار انساني يقينا پيچيده نيست.
5. استثنا قائل نشدن
براي كاركنان مهم است كه احساس برابري كنند و مشاركت يكساني را به عنوان عضو تيم داشته باشند .يك رئيس موثر محيطي مملو از انسجام،اعتماد،احترام ايجاد مي كند كه مشوق نوآوري و خلاقيت است. در چنين محيطي استعدادهاي كاركنان شكوفا مي‌شود.
6. شناخت كاركنان
يك رئيس خوب براي كاركنان خود وقت كافي مي گذارد . مهم نيست كه او در حال انجام چه كاري است . وقتي كاركنان با او صحبت مي كنند او با تمام وجود به كاركنان توجه مي كند.يك رئيس خوب علاقه فردي ويژه اي به زندگي كاركنان خود دارد. او كنجكاوي نمي كند، بلكه سعي مي كند بيشتر ضمير درون كاركنان را بشناسد. رئيسي كه زندگي كاركنانش را درك مي كند، به احتمال زياد با آنها همدلي مي كند. براي مثال درموقع نياز با ساعت كاري منعطف موافقت مي كند.كاركناني كه احساس مي كنندكه رئيس آنها علاقه‌مند است بداند كه آنها چه كساني هستند، به كارشان بيشتر متعهد خواهند شد.
7. هر فرد را به عنوان يك استعداد منحصر به فرد ديدن
يك رئيس عالي كاركنان را زير نظر مي گيرد تا بداند آنها چه كاري را به بهترين نحو انجام مي دهند.او درباره اين امر كه آنها از انجام دادن چه بخشي از شغل خود بيشتر لذت مي برند با آنها صحبت مي كند. رئيس موفق، براي ارتقا مهارت‌ها و توانايي هاي كاركنان تلاش مي كند. او براي موفقيت كاركنان خود سرمايه گذاري مي كند. او با آنها در خصوص اهدافشان صحبت مي كند و هر آنچه كه در توان دارد جهت كمك به كاركنان به منظور دستيابي به اهداف انجام مي دهد.

منبع:
http://greatboss.monster.ca

1 . كار گروهي : حركت جمعي و هماهنگ هر تيم ، نمادي از كل جامعه است. به طوري كه هر چقدر تيمي كار گروهي اش قوي تر و منسجم تر باشد، احتمال پيروزيش بيشتر است . در بازي حــرفه اي ، تكــروي و فرد گرايي جايگاهي ندارد و تيم تكرو به فنا مي رود و تيمي مي تواند پيروز ميدان باشد كه فرد در خدمـــت جمع وبراي جمع حركت كند. درمسابقات جهاني فوتبال همه آمده اند كه پيروز شوند وبه توليد كنندگاني مي مانند كه آنها نيز توليد مي كنند تا كالاي خود را بفروش برسانند .اما آنان كه منسجم تر عمل كرده و با تبعيت از قانون حركت جمعي حركت مي كنند مي توانند موفق شوند.
2. اعتماد به نفس: خويش باوري هر فرد به پيروزي تيم كمك شاياني مي كند. آنان كه خود را باور دارند مي توانند دردل شب سياهي ها را بشكافند و آسمانها را در نوردند. اعتماد به نفس، فرد را به رويين تن تبديل مي كند كه در مقابل همه ناملايمات و شرايط حاد، همواره رو به جلو حركت مي كند . تيمهاي نه چندان مــطرح با داشتن اعتماد به نفس و تبعيت از منطق حاكم بر بازي و نه احساسي گري ،درمقاطعي توانسته‌اند جـايگاه مهمي در صحنه بازي كسب و تيمهاي مطرح قبلي را از ميدان به در كنند. ضمن اينكه دو دليل هميشه عامل پيروزي آنان بوده است .
دليل اول مثبت انديشي ، باور خـــويشتن به بهينه بودن وتـوانمند بــودن ودليل دوم احساس خود بــزرگ بيني تيمهاي قدر كه بازي تيم مقابل را درست ارزيابي نكرده واعتماد به نفس كاذبي براي خود درست كرده اند و در صحنه توليد نيز اينچنين ابهاماتي هميشه در حال رخ دادن است. به طوري كه چه بسا شـركتهاي بـزرگ كه يك شبه مضمحل شده وبرعكس شركتهاي جواني با اعتماد به نفس بالا، توانسته اند بازار آنان را به چنگ آورده، خود يكه تاز ميدان شوند.
3. جذب دانش فني جهاني: فرآيند توليد علم و دانش، جهاني است ومحصول كل جهان است، به عبارتي برآيند تلاش هـزاران هزارنفرمتخصص ودانشمند در سراسر گيتي، دانش بشري را رقم مي زند و ازطريق رسانه‌ها واخيرا اينترنت بصورت
شبكه ها ي عصبي سراسري در جهان با يكديگردرارتباط هستند. هيچ كشوري قادرنيست ره صد ساله ديگران را يك شبه به تنهايي بپيمايد . بايد از طريق ارتباطات از اين خوان، به تناسب و ظرفيت خود برداشت كرد . علم فوتبال نيز از اين قاعده مستثني نيست .به طوري كه هر تيمي بايد از دانش جهاني و تكنيكهاي آن، بـراي پرورش خود استفاده برد و آنرا به خدمت گرفته ،از تجربيات ديگران استفاده كند. به طوري كه مــربيهاي برجسته جــهان پس از جذب به تيم هاي ديگر،تحول عظيمي دراعضاي تيم به وجود مي آورند چون اندوخته هاي دانش جهاني را به آنان منتقل مــي كنند و اين درهم آميختگي براي همه كمپاني‌ها و شركتها نيزصادق است، بطوريكه شركتهاي بزرگ ازطريق ادغام،جذب نيرو و سرمايه‌هاي ديگر و كسب دانش فني مي‌توانند نقطه عطفي درروند پيشرفت خود به وجود آورنـد و اين جذب را بسان خون تازه وجديد در رگهاي شركتها به جريان در آورند .
4. مربي ، سازماندهي: همان طور كه در قسمت قبلي گفته شد پس از جذب و به خدمت گرفتن دانش فني از طريق مربي ، هميشه تحولي عظيم در تيم ها به وجود آمده است.مربي، سازمانده نيرومندو قوي است كه با به كار گيري و استفاده بهينه از نيروهاي خود،بهترين آرايش تيمي را در مصاف با تيم مقابل به وجود مي آورد. و بجاست كه كمپاني ها و شركتها نيزمديراني به اين سبك و سياق داشته باشند و شركتهاي اين چنيني قادرنددر درياي پر تلاطم ،كشتي خود را به سرمنزل مقصودبرسانند.
5. سرعت: تيم هاي طراز اول جهان از لحاظ داشتن سرعت بي نظيرند و همواره در لحظات سرنوشت ساز، سرعت يكي از پارامترهاي اساسي در پيروزي يا شكست يك تيم بوده است. بازيكنان حرفه اي با سرعت بـالا و تكنيك مناسب آن قادرند روند رقابتها را تغيير دهند . دير هنگام تصميمي را گرفتن ، لحظه اي غافل شدن،يك حـــركت نابجا، كندي عمل، مسير زندگي را عوض مي كند. بنابراين در شركتهاي بزرگ همانند يك تيم فوتبال بايد تصميمات به سرعت برق و باد گرفته شود. و اين سخن سخيفانه به فراموشي بسپاريم و بگوئيم زمان، مشكلات را حل خــواهد كرد.
چون زمان، مشكلي را بدون تصميم حل نمي كند بلكه آن را ديگرگون مي كند.
6. فراز و فرود ستاره ها: معدود ستارگاني كه از بين چند ميليارد انسان رشد مي كنند و به مرحله اي مي رسند كه مي توانند شادي يا غم آدميان را رقم بزنند، عمر بسيار محدودي دارند و به همان سرعت كه به ستاره اي بـي بديل تبديل مــي شوند مي توانند در مدت كوتاهي به ضد ستاره بدل شوند. مردي كه امروزدر ميدان برايش اشك مـي ريزند و هلهله وشادي بپا مي دارند، فرداي نه چندان دور، درصورت كنار نكشيدن خود ازصحنه، جايي در يادها ندارد. مـديري كه امروز تئوريها و انديشه هاي بلندش راهگشاي هزاران معبر بسته است، قبل از فرود از نقطه اوج ،بايد از كار اجرايي كنار رود. درس بس سنگيني را كـه همگان بايد بياموزند اين است كه قهرمانان قبل از تبديل به ضد قهرمــان ، بايد صحنه را براي ديگران خالي كنند و در كنار، به مشاوره بپردازند وگرنه فردا برايشان بسيار دير مي شود.
7. مديريت زمان: يكي از بحثهاي اساسي در بازي فوتبال ، مديريت زمان است كه همان برنامه ريزي صحيح و ميلي متري را شامل مي شود. در صحنه نبرد بازيكن حرفه‌اي وقت خود را به دقيقه وثانيه تبديل و انرژي خودرا تقسيم مي كند.
آنها به درستي مي دانند كه چه در پيش رودارند و چطور بايد خود را مهياي نبـردي سنگين كنند ، و آنــاني كه خودرا به يكباره به آب و آتش مي زنند در اواسط راه مي مانند، امارهروان واقعي با تشخيص درست، با همـان انرژي كه شروع كرده اند راه را به پايان مي رسانند، و اين تقسيم بندي، الگوي بسيار مناسبي براي همه اركان زندگي مـي‌باشد، چنانچه مـديري كه بيش از حد خود را در كارزار روزانه خسته نمايد، بسان همان قهرمــاني است كه در ميان راه از فـــرط خستگي وا مي ماندو ديگرتوان كار فكري و جسمي از او سلب مي شود . نه مي توان سراسربـازي را دويـد و نه مي‌توان از سراسر زندگي فقط لذت استراحت را برد‌.
8. شكار موقعيتها ، اميد به زندگي: در اين بازي همه آمده اند كه بهترين موقعيت را از آن خود بسازند ، اما چرا يك تيم مي تواند و تيم ديگري نمي تواند. آنان كه هوشيار‌ترند، مي توانند روزنــه هاي نفوذ را بيابند و از معبرهـاي غير قـابل ورود به آساني راه خود را پيدا كنند‌. چه بسا دراوج ناباوري به يك دفعه ورق برمي گردد و همه چيز زيرورو مي شود . اين پديده براي همه قابل رخ دادن است و استثناء بردار هم نيست . در بازي فوتبال يك تيم آفريقائي به مرحله نهائي مي رسد و يا ازنقطه اي نا آشنا فردي به پا مي خيزد وجهاني را تغيير مي دهد، بنابراين همه چيز شدني است و هرامرغيرقابل پيش بيني قابل رخ دادن است.
9. كادر سازي: يكي ديگر از ويژگيهاي فوتبال كادر سازي هميشگي آن است، به طوري كه همواره بايد نفرات جوان و خلاق جايگزين ستاره ها ي ديروزي شوند و ساختن كادرهاي جديد مستلزم برنامه ريزي دقيق است، به طوري كه بايد در مجموعه، تعدادي جذب و از بين آنها كادر هاي اصلي ساخته و پرداخته شوند و اين عمل بايد بصورت مداوم ، پيوسته و هميشگي در آيد و هر گونه كوتاهي در آن خسارات جبران ناپذيري بوجود مي آورد .
ساختن كادر هاي حرفه اي در مديريت همه واحدها يكي از اساسي ترين كارها است و شايد بتوان گفت سنگ بناي اصلي هر واحد، منوط به كادر سازي مداوم آن است. و بجاست كه ياد آورشويم كمپاني‌هاي مطرح جهان از طريق جذب دانش آموزان و دانش جويان نخبه، آينده خود را تامين مي كنند.
10. ايثار گري ،جمع گرايي: درس ديگر اين است كه دراين بازي تيمي، فرد گرايي جايگاهي ندارد. هرچند ازبرآيند حركات فردي، تيم مي تواند به موفقيت دست پيدا كند، اما فرد بايد در خدمت جمع عمل نمايد و تابعي از كل حركت تيم باشد . درصحنه زندگاني نيز فرد تكرو بايد خودرا هماهنگ با جامعه سازد. مديران نيز ناگزير به تبعيت از قانون جمع گرائـي هستند و بايد در پناه جمع ايده هاي خود را شكل دهند و هر قسمت كاري را به ديگري واگذار كند. در غير اين صورت در نبرد كار وزندگي حتما متوقف خواهند شد . اگر مديران نيز تفكرات تكروانه داشته باشند، نه تنها سازمان خود را ازبين مي برند بلكه خود را نيز بي اعتبار مي‌سازند . چون دنيا بر مبناي كار كار شناسي دسته جمعي استوار است .
11. رقبا: درآخرين فرازمي بايست به وجود رقبا درهمه زمينه ها ارج گذاشته شود. چه تصوردنياي بي رقيب، زيباييهاي زندگي را از بين مي برد. چون اصل تداوم كار و حيات بر مبناي رقابت تــوام با رفاقت بنا نهاده شده است. وجود رقيب در هر زمينه اي باعث رشد و تعالي هـــر پديده اي مي شود و همه فعاليتهاي زندگي براي حفظ موفقيت و برتري يافتن به رقيب برنامه ريزي مي شود. در دريا ي بزرگ توليد، هـر روز رقيبي سر ازآب بيرون آورد و فرياد مبارزه طلبي سر مي دهد وآسايش را از رقبا سلب مـي كند.
رقبــا در حال فائق شدن برهمه چيز هستند. هيچ جرياني نبايد دور از چشم بماند و از هيچ حركتي نبايد غافل مــاند‌. همه مستعد هستند و همه آماده اند و به تعبيري آمده اند كه برد را از آن خود سازند‌. آناني كه توكل مي كنند و با چشماني باز به اطراف خود موشكافانه مي نگرند و همه چيز را مد نظر قرار مي دهند و از كار توام با فكر باز نمي مانند، پيروزان واقعي نبرد زندگي اند.

احمد شيراني-تدبیر 174

به تازگي يک شرکت ژاپني ، کوهپيمايي را يکي از شرط‌هاي استخدام و پذيرش کارمند قرار داده است.
اين، يکي از خلاقانه ترين تصميمهايي است که تا به امروز در زمينه منابع انساني و جذب و استخدام نيروي پرسنلي به پيدايي رسيده است.
وقتي با دقت بيشتري در تار و پود اين شرط عجيب و غريب استخدامي بنگريم، مي توانيم به پيامدها و نکته‌ها ارزنده اين تصميم پي ببريم .

اين شرط از چندين زاويه و با تکيه بر چندين صفت مشخصه مثبت ، مسائلي را در ابعاد گوناگون اجتماعي ـ فکري ـ جسمي و فرهنگي به ما نشان مي دهد ،که ما در زير به 11 مورد آن اشاره‌اي مختصر مي کنيم .
1. شرايط فيزيکي: نخستين و شايد ساده ترين برداشت از اين حرکت، پي بردن به وضعيت جسماني افراد يا همان سلامتي و تندرستي فيزيکي است. چه امري از اين مهمتر که بنيادي ترين سرمايه يک سازمان از سلامت و تندرستي کافي برخوردار باشد‌.
2. انعطاف پذيري: در وحله نخست، همين که اين افراد شرط غير معمول استخدامي اين شرکت را نسبت به وضعيت عادي ديگر شرکتها ترجيح داده اند ، روحيه انعطاف پذيري آنها است. مطمئناً وجود اين پرسنل ، سازمان را در پويايي هميشگي قرار مي دهد، زيرا آنان قدرت سازگاري با هر شرايطي را دارند و پذيراي تغييرات سازماني خواهند بود .
3. ريسک پذيري: کساني که اين شرط را قبول مي كنند، در واقع خطرات آن را نيز به جان مي خرند. ( پذيرش ريسک ). آنان که از شروع اين صعود، تا پايان راه را با موفقيت به پايان رسانده اند و از موقعيت‌هاي سختي که بين راه پيش آمده ، فرار نکرده اند و در واقع خطرپذير و متعهد بوده اند، همان افرادي هستند که گاه توانايي نجات يک سازمان را دارند . اين افراد درصد موفقيت بالايي نسبت به ريسک گريز ها و توانايي خلق يک پيروزي را از دل يک شکست دارند و در واقع همان کورسوي اميد هستند .
4. خلاقيت و ابتکار: خلاقيت با ميزان ريسک پذيري رابطه مستقيم دارد. يعني افرادي که ريسک پذير هستند از قوه خلاقيت بالاتري برخوردارند و مي شود گفت كه اين افراد همان ويژگي‌هاي افراد گروه 3 را دارا هستند. آنان مدام پيگير شناخت مسيرهاي تازه ، سريع و گوناگون در راه پيش روي خود هستند و در اين زمينه ابتکار فراوان به خرج مي دهند. آنان حفظ دنباله رو فرد پيش روي خود نيستند و در واقع مي توان آنها را در زمره رهبران آينده دانست: کساني که نمي هراسند ، فکر مي کنند و ابتکار به خرج مي دهند.
5. انگيزه: مهمترين عاملي که در افراد ايجاد قدرت افزوده مي‌کند، انگيزه است. افرادي که با انگيزه بالا در حرکت هستند، مدام به مقصد و نتيجه کار فکر مي کنند، هرگز در برابر مشکلات کمر خم نمي کنند و هيچ عاملي آنان را از کسب پيروزي، دور نمي‌سازد.
در اين مسير افراد با انگيزه، به صورت خستگي ناپذير، از ابتدا تا انتهاي راه حضوري پر شور دارند و اگر سازمان در آينده، در يک شرايط بحراني قرار بگيرد و مديريت حقايق را براي پرسنل تشريح كند، اين افراد ( انگيزه مند ) به صورت توده اي عظيم به حرکت در مي آيند و تمام افراد را به تغيير وضع موجود و حرکت به سمت وضع مطلوب تشويق مي كنند. اين افراد گنجهاي پنهاني هستند که در سختي ها به ياري سازمان مي آيند. در يک نگاه: انگيزه، خاکستري را به آتش مبدل مي کند.
6. استقامت و پشتکار: يکي ديگر از ويژگي‌هايي که در اين آزمون به چشم مي آيد ، ميزان استقامت و پشتکار در افراد است. به طور مسلم اين مورد، يکي از پله هاي صعود سازمان و نيز خود فرد به سمت کارايي بيشتر است. آنان که به سمت قله در حرکت هستند، مدام با سختي هاي بسيار دست و پنجه نرم مي‌کنند. کساني که برتر هستند سعي مي کنند تا با قدرت و ثبات به راهشان ادامه دهند و در برابر سختي‌ها صبر و شکيبايي پيشه کنند تا اينکه در نهايت، پيروزي را در آغوش بگيرند .
7. روحيه ايثار: افرادي که داراي اين ويژگي هستند به راحتي قابل شناسايي خواهند بود. آنها در اين مسير سخت و پر پيچ و خم ، هرگز به ديگران تنه نمي زنند ، براي ديگران مزاحمت ايجاد نمي کنند و بر عکس اگر فردي دچار مشکل يا حادثه اي شود، بلافاصله براي کمک رساندن آماده هستند. اين دسته ، از خود گذشته ترين افراد هستند. آيا شما اين‌گونه افراد را که هدفهاي فردي‌شان را فداي هدفهاي جمعي و سازماني مي کنند ، درجمع سازمان خويش، راه نمي دهيد؟ اين افراد کم مشکل ترين و سر به راه ترين همكاران شما در سازمان خواهند بود و شما همواره به وجود اين نيرو ها، نيازمند هستيد.
8. اجتماعي يا گوشه گير: در اين حرکت گسترده به سمت قله، شما مي توانيد به راحتي و بدون جلب توجه ، افراد اجتماعي و يا گوشه گير را شناسايي کنيد .اين شناخت به شما کمک مي کند تا تناسب بهتري بين خود و شغل برقرار کنيد که پس از آن، افراد بهتر به فعاليت مي پردازند و کارآيي را در بالاترين سطح توان خود نمايان مي سازند و در نتيجه به دليل اين علاقه ، با مشتري و مراجعان رفتار بهتري خواهند داشت که اين اثر بخشي موجب حفظ و نيز جذب مشتريان سازمان مي شود.
با شناخت اين صفات در افراد ، فرد گرا را در اموري که آرام و فاقد جنب جوش است ، مانند بايگاني و جمع گرا را که بيشتر اجتماعي تر هستند را در مشاغلي پر برخورد تر و فعالتر مانند پشت باجه يک بانک و يا در سمت يک فروشنده ، به کار مي گماريم.
اگر هر کس همانجايي باشد ، که بايد باشد ، ديگر دغدغه اي در كار نخواهد بود.
9. سرعت يا دقت: فردي که با عجله و سريع به فعاليـت مي‌پردازد، به همان نسبت نيز از دقت کمتري در انجام امور بهره مي برد و به‌عکس فردي که در اصطلاح، پيوسته و آرام گام بر مي دارد، اگر چه ممکن است با صرف زمان بيشتري به مقصد برسد اما مطمئن خواهد بود که کار را بدون نقص به پايان رسانده است.
به هرحال از هر يک از اين ويژگي‌ها که دقيقاً عکس هم هستند ، مي توان در زمان و مکان خودش به خوبي استفاده کرد. مهم آن است که مديريت ، افرادي را که داراي اين فاکتورها هستند بشناسد تا بتواند به گونه اي درست از حضور آنها بهره ببرد.
10. روحيه مشارکت: از بارزترين ويژگي‌هاي سازماني، وجود روحيه مشارکت در كاركنان آن سازمان مي باشد، چرا که يک کل، چيزي نيست جز مجموعه اي از اجزاي به هم پيوسته‌، که در جهت تحقق يک هدف ، در کنار هم فعاليت مي کنند. سازماني که مي خواهد هميشه موفقيت باشد، بايد تمام پيکره و اجزايش با هم هماهنگ و همسو فعاليت كنند.
در اين کوه پيمايي، افرادي هستند که با مشارکت و همکاري در پي رسيدن به قله هستند، لذتها و تلخي‌ها را با هم و در کنار هم مي چشند، تا اينکه در نهايت امر ، بر بام قله پاي مي‌نهند .
11. ادب و احترام: در اين سفر کوچک سازماني ( کوه پيمايي‌) مي توان افراد را از نظر رعايت ادب و احترام شناسايي كرد. حتماً همگي به اين امر آگاه هستيد که شايستگي هاي علمي و فني در کنار رعايت ادب و احترام، ارزش بيشتري خواهد داشت و افراد شايسته هرگز نبايد در راه غرور و تکبر گام بردارند چرا که از ارزش هاي خويش مي کاهند.

نکته آنکه: شناخت هر يک از اين ويژگيها در پرسنل مي تواند سازمان را در شايسته سالاري ياري رساند؛ يعني مديريت به راحتي مي تواند افراد را در مشاغلي که از لحاظ ويژگي به آن نزديک تر هستند، قرار دهد و به اين ترتيب هر فرد در جا و مکان مناسب خود شروع به فعاليت مي کند و سازمان در آينده دچار سکون و سستي نمي‌شود، زيرا افراد پويا در آن خدمت‌رساني مي کنند .
خلاصه اينکه اگر به قول ما ايراني ها: مرد را در سفر بهتر مي‌توان شناخت، ژاپني ها بر اين باورند که در سفر کارمند شايسته را بهتر مي توان شناخت. اين تفکر و حرکت مي تواند پايه گذار پيشرفتهاي بنيادي در عرصه منابع انساني باشد ، اميد که مديران ايراني نيز خلاقيت را چاشني روزمرگي کنند، تا آينده سازمان و درپي آن، آينده کشور مان روشن تر شود .

محمود نوري شمس آباد –مجله تدبیر 195

نکته دیگر: تقارن دوران میجی در ژاپن که اصلاحات آموزشی آغاز شد(1871 میلادی) با صدر اعظمی میرزا تقی خان امیرکبیر(1268 هجری قمری) که او هم خواهان اصلاحاتی در ایران بود خیلی جالب است ولی ژاپنی ها با دلایلی که در پست بعد خدمت شما خواهم گفت پا به دوران نوین گذاردند و ما هم با موانعی که در این مقال نمی گنجد به عصر حاضر رسیدیم. نظام شایسته سالاری در ژاپن به جایی رسیده که شرایط عجیبی در جذب منابع انسانی دارد ولی شرایط حال حاضر در ایران قابل مقایسه نیست و مقوله منابع انسانی در یک سازمان بعنوان سرمایه  دیده نمی شوند.

نگرش سنتی حاکم بر روابط اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، بر پایه تفکر برد – باخت بنا شده است. در این تفکر، تصور چنین است: برای اینکه من یا ما برنده باشیم، لازم است فرد یا افراد دیگری بازنده باشند. درست که این تفکر ساده ترین است ولی بهترین نیست!

بر این اساس روابط خانوادگی و اجتماعی بر پایه تسلط یک فرد یا گروه تعریف میشود.در خانواده باید پدرسالاری  یا مادر سالاری وحتی فرزندسالاری باشد.در اجتماع باید یا مرد سالاری یا زن سالاری باشد.در مناسبات اقتصادی باید سرمایه داران حاکم باشند یا طبقه کارگران و کشاورزان.چرا که اگر سرمایه داران برنده باشند، بگونه طبیعی کارگران و کشاورزان باید بازنده باشند و برعکس.

در برخوردهای سیاسی، اگر حزبی برنده باشد، لزوما احزاب دیگر باید بازنده باشد.اصولا فضای حاکم بر چنین نگرشی،جنگ است. ستیز بر سر آنکه : چرا من بازنده باشم و تو برنده؟می جنگیم برای آنکه طرفین معادله را جابجا کنیم: من برنده، تو بازنده.

اما پارادایم جدید گذار از نگاه برد، باخت به نگاه برد، برد است .در تفکر برنده،بازنده منابع طرفین صرف انهدام منابع یکدیگر می شود در حالی که تفکر برنده، برنده به دنبال راه حلهایی است که منابع در جهت کمک به ارتقا و توسعه طرفین به کار گرفته میشوند. در این تفکر نوپا بجای کلمه من کلمه ما  وجود دارد. در این نگرش دیگر جایی برای حذف و مقایسه رقیب وجود ندارد و در عوض همیاری، همراهی و وحدت شکل میگیردو افراد جویای منافع متقابل و چند جانبه هستند.در اجتماع به جای برخوردهای حذفی،جو همکاری حاکم میشود.در روابط اقتصادی، رقابت (competition)  جای خودرا به همکاری (co-operation) می دهد.

در تقسیم بندی تفکر بر اساس میزان ملاحظه افراد و اعتماد به نفس آنها، افکار به چهار دسته تقسیم میشوند:

1. تفکر (برنده-برنده) تفکر شیرمانند.
2. تفکر (برنده-بازنده) تفکر ببرمانند.
3. تفکر (بازنده- برنده) تفکرروباه گونه.
4. تفکر بازنده-بازنده) تفکرگرگ مسلک ها.

برگرفته از مجله تدبیر شماره 195 ص 84